Основатель сети «Мосье Башмаков» возрождает сеть

Римма Мулик — одна из основательниц сети детских обувных магазинов «Мосье Башмаков». Весной она объявила о закрытии бизнеса, но позже от этого решения отказались. Корреспондент NGS24.RU Дмитрий Мамаев узнал, что на это повлияло, а также поговорил с предпринимательницей о том, как устроен этот сегмент торговли, как на него влияют маркетплейсы, налоги и производители. И вообще есть ли будущее у офлайн-продаж? Как умирал «Мосье Башмаков» и почему не умер В 2026 году сеть детских обувных магазинов «Мосье Башмаков», которая в середине 2010-х насчитывала полтора десятка точек по стране, включая флагманскую на Лубянке, значительно сократилась, объявила о своем закрытии и ликвидации магазинов. Выручка компании стремительно уменьшалась из года в год на фоне растущей кредиторской и налоговой задолженности. — Начать хотелось бы с актуального. Весной мы пишем о том, что у «Мосье Башмакова» были планы по закрытию. В какой-то момент вы от этого решения отказались, передали бизнес. В каком статусе сейчас находятся магазины? — Всё верно, но последовательность была немного другой. В 2022 году мы с мужем переехали в Москву. Дети уже давно жили там, и нам хотелось, чтобы вся семья была вместе. А решение уйти от управления бизнесом мы приняли в 2024-м. К тому времени мы уже закрыли убыточные магазины, сеть и весь холдинг значительно сократились. Встал вопрос: либо официально выставлять бизнес на продажу, либо передать его человеку, который знает его изнутри. В первую очередь я поговорила с Анной Белошапкиной. Анна много лет работала со мной, была моей правой рукой. Она согласилась, и в 2025 году мы официально передали ей компанию. С 2025 года владелец и руководитель сети «Мосье Башмаков» — Анна Белошапкина, работавшая в компании с 2006 года на позициях аналитика, главного бухгалтера и заместителя гендиректора. Римма Мулик сохранила за собой товарный знак и помогает бизнесу в качестве консультанта. — Что на это повлияло? — На решение уйти от управления повлияло несколько обстоятельств. С переездом всё понятно, мы давно хотели быть ближе к детям. Но была и другая причина. Мы столько всего предпринимали, вкладывали силы, время, деньги, а того результата, на который я рассчитывала, уже не получали. После закрытия убыточных магазинов бизнес стал совсем другого масштаба. Управлять бизнесом, который настолько сократился, мне стало просто неинтересно. Наверное, это было и эмоциональное выгорание. Я провизор по образованию. Мой первый бизнес с 1998 года был аптечным. Компания развивалась, мы параллельно учились, расширялись. Были и другие проекты: Savage, Karen Millen, «Мосье Башмаков», аптеки «Адонис». Причем «Адонис» и «Мосье Башмаков» — это наши собственные проекты. В отличие от Savage и Karen Millen, здесь ты не зависишь от решений стороннего бренда. Но есть рынок, экономическая ситуация, вещи, на которые ты, каким бы способным ни был, повлиять не можешь. И, наверное, именно собственное выгорание заставило меня по-другому посмотреть на вопросы здоровья человека. Мне стала интересна тема ментального здоровья: как человек справляется со стрессом, насколько умеет адаптироваться к переменам и, главное, как сохранять способность получать удовольствие от жизни, даже когда она постоянно меняется. Я сама с этим столкнулась и понимаю, насколько это важно. Мне захотелось вернуться к сфере, связанной со здоровьем и помощью людям, только уже в другом направлении. Я стала заниматься этим новым для себя направлением. А у Анны в это время с «Мосье Башмаковым» всё складывалось непросто. В 2025–2026 годах из трех оставшихся магазинов два пришлось закрыть: в одном торговом центре упал покупательский трафик, а в другом сказались последствия релокации. В какой-то момент Анна уже собиралась закрывать последний магазин. Получалось, что «Мосье Башмаков» вообще мог перестать существовать. И вот тогда я решила подключиться. Всё-таки за плечами больше 20 лет работы на этом рынке, отношения с производителями, доверие поставщиков. Мне хотелось помочь Анне найти выход и сохранить бренд. Я стала смотреть, как меняется розничная торговля, в том числе аптечный рынок, с которым хорошо знакома. Так появилась идея нового формата сотрудничества между производителями и независимыми магазинами и вместе с ней надежда на то, что магазин «Мосье Башмаков» сможет развиваться дальше. Мы еще только хотим проверить его на практике. Но главное, что последний магазин продолжает работать. «Мосье Башмаков» остается. ТЦ дожали — Все основные проблемы с «Мосье Башмаковым» начались примерно с 2015 года. Я рассчитывала, что наша страна будет развиваться, платежеспособность и качество жизни будут расти. И, как следствие, будет расти конкуренция. Я понимала, что уже недостаточно просто открыть магазин с большим выбором обуви. Человеку должно быть интересно туда прийти. Это должна быть какая-то эмоциональная история. С развитием маркетплейсов я понимала, что всё больше людей будут выбирать онлайн-покупки. Это удобно и экономит время. Поэтому считала, что в офлайн люди будут приходить не просто за товаром, а за удовольствием от самого процесса покупки. Особенно когда речь идет о детских товарах. Мне хотелось, чтобы выбор обуви приносил радость и детям, и родителям. Именно на этом мы и строили стратегию развития наших магазинов. Поэтому инвестиционные проекты «Мосье Башмакова» были достаточно затратными. В 2012–2014 годах на открытие одного магазина требовалось от 10 до 12 миллионов рублей. Большие инвестиции требовали кредитования, чтобы не лишать компанию оборотных средств. Обороты холдинга вместе с другими магазинами и сетью аптек тогда составляли порядка 800 миллионов рублей, поэтому кредитная нагрузка в 100 миллионов была нам по силам. Крупные торговые центры класса А в городах-миллионниках с удовольствием приглашали «Башмакова». К середине 2010-х сеть стала федеральной, на пике «Мосье Башмаков» имел магазины не только в крупных городах Сибири и Урала, но и в Москве, Санкт-Петербурге. Срок окупаемости одной точки составлял порядка трех лет. Договоры аренды заключались на пять лет без права досрочного расторжения и с привязкой оплаты к валютному курсу. Эти факторы впоследствии и стали фатальными для компании. А в конце 2014 года валюта подскакивала до 100 рублей за доллар и за евро. Рынок кошмарило, арендные ставки поползли вверх. Когда аренда выросла вдвое, экономика наших магазинов просто перестала ее выдерживать. Мы пошли к торговым центрам, попросили существенно снизить арендные платежи, чтобы можно было дальше работать. Но настолько снижать аренду они отказались. Тогда мы предложили досрочно расторгнуть договоры. И тут тоже ничего не получилось. Договоры были долгосрочными: где-то досрочное расторжение вообще не предусматривалось, а где-то за него были такие штрафы, что уходить не имело никакого экономического смысла. Торговые центры это прекрасно понимали. В лучшем случае нам давали скидку 10–15%, которая ничего не решала. В 2015 году мы еще как-то держались за счет товарных остатков, которые накопились за предыдущие годы. Мы могли сократить закупки у поставщиков, продавали то, что уже было на складах, и высвобожденных денег нам хватало на текущие операционные расходы, несмотря на то что многие магазины уже работали с убытками. Karen Millen мы свернули в 2016-м. А с 2017 года для «Мосье Башмакова» проблема убыточности, прежде всего из-за арендной нагрузки, стала еще острее. Параллельно падала платежеспособность населения: зарплаты не росли, а расходы увеличивались. И в это же время активно развивались маркетплейсы, становились всё сильнее и постепенно превращались в серьезных конкурентов для обычных розничных магазинов. Почти непобедимые маркетплейсы Маркетплейсы стали одним из главных ударов по офлайн-торговле во второй половине 2010-х. На фоне падения покупательной способности они смогли демпинговать цены, так как в их модели торговли не закладывается наценка на нераспроданный остаток. — В классической рознице наценка не может быть ниже 100%. И это не потому, что магазины хотят много заработать. Ты купил пару за 100 рублей, продаешь за 200. Почему такая наценка? Просто так устроена экономика этого бизнеса. В конце сезона у тебя всегда остается 30–40% непроданного товара, который потом приходится распродавать по себестоимости, а иногда и ниже закупочной цены. Плюс выраженная сезонность: в периоды низкого спроса магазин работает в убыток, и эти потери нужно покрывать за счет прибыли высокого сезона. У маркетплейсов совершенно другая экономика. Они работают с огромным количеством товарных категорий, большими объемами продаж и не несут такой же нагрузки по сезонным остаткам, как отдельный розничный магазин. Поэтому конкурировать с их ценами нам было практически невозможно. При этом я понимала, что рано или поздно маркетплейсы начнут серьезно конкурировать еще и между собой. А значит, цены будут снижаться еще сильнее и под удар попадут все: и обычные магазины, и те, кто уже торгует на маркетплейсах, — и сами производители, и посредники. Поначалу условия работы с маркетплейсами были достаточно лояльными. Маркетплейс удерживал порядка 30% от стоимости проданного товара, а деньги перечислял каждую неделю. Конечно, были и минусы: возвраты в порванных коробках, иногда приходила вообще не наша обувь. Но пока доходность позволяла покрывать эти потери, это было экономически привлекательно. Поэтому на маркетплейсы активно выходили и производители обуви. — А сейчас? В Сети порой говорят, что торговать на этих площадках уже не так привлекательно? — На сегодняшний день ситуация совсем другая. Я специально уточнила экономику у производителей, с которыми мы работаем. Допустим, себестоимость пары обуви — 100 рублей. На маркетплейсе ее выставляют за 500 рублей. Но после акций, распродаж и борьбы с конкурентами пара фактически продается за 350 рублей. С этой суммы маркетплейс удерживает порядка 70% за комиссии и услуги: логистику, приемку, продажу, возвраты. Поставщику перечисляют 105 рублей. То есть вложил 100 рублей, а получил 105. Заработал всего 5 рублей, и это еще до остальных расходов. По информации от наших производителей детской обуви и одежды, даже при очень высокой первоначальной наценке им сегодня в лучшем случае остается около 12 копеек валовой прибыли с каждого рубля, вложенного в товар. То есть порядка 12% от себестоимости. И это еще до налогов, зарплат и других расходов. Я считаю, что такая валовая доходность недостаточна даже для бизнеса, у которого нет выраженных сезонных спадов, например, для аптек или продуктовых магазинов. А в одежде и обуви сезонность очень сильная. В один месяц продавец может получить выручку 3 миллиона рублей, а в другой — всего 300 тысяч. При этом налоги, зарплату и другие постоянные расходы никто не отменял. В межсезонье продавец обуви и одежды может работать в убыток, и этот убыток нужно перекрывать доходами высокого сезона. А при такой доходности перекрывать его просто нечем. Где тут прибыль? Ее практически нет. И деньги теперь перечисляют не так быстро, а через месяц-полтора, причем с задержкой. Более того, маркетплейсы стали выставлять продавцам планы продаж, от которых напрямую зависит их доход. Условно тебе говорят: «Дим, продашь 10 тысяч пар — получишь 20% от стоимости продаж. Хочешь получать 30% — должен продать уже 15 тысяч пар». И самое интересное, что этот план устанавливает сам маркетплейс. С тобой никто не советуется, насколько он реален. Тебе его просто ставят. Производители рассказывают, что пытаются оспаривать эти планы, договариваться, но получается далеко не всегда. А у тебя нет спроса на 15 тысяч пар. И что ты делаешь? Начинаешь снижать цены, чтобы хоть как-то выполнить план. В итоге продаешь обувь уже не за 350 рублей, а за 300 или даже 280. И свои 30% получаешь уже с этой сниженной цены. То есть вместо 105 рублей тебе возвращается 90 или вообще 84. А себестоимость-то никуда не делась! Получается, продаешь больше, а зарабатываешь меньше. И заметь, речь не о том, сколько пар ты выставишь на продажу, а о том, сколько реально продашь. А если ты согласился на план, подписал его, но не смог выполнить, тебя могут еще и оштрафовать за невыполнение плана. Производителям, продающим через маркетплейсы, настолько выкрутили руки, что многие уже говорят: «Всё, это уже совершенно не та история. Дохода здесь нет». А попробуй оттуда выйди! Еще нужно забрать свой товар, а это тоже стоит денег. Но это уже отдельная история. Сейчас, по словам Риммы, крупные торговые сети, которые ранее поставляли свой товар на маркетплейсы, уделяют время диверсификации бизнеса, вновь активно развивая офлайн. Так они могут диктовать гигантам онлайн-торговли и свои условия, угрожая полностью прекратить отгрузку товара на площадки в случае резких или несанкционированных изменений. Так как с ними можно конкурировать — Тут возникает вопрос: а куда теперь идти производителю? Казалось бы, возвращайся в обычную розницу. Только вот за это время, по официальной статистике, до 30% независимых офлайн-магазинов детских товаров уже ушли с рынка. А те, кто остался, тоже в растерянности. Покупатель привык к ценам маркетплейсов, но обычный магазин не может просто взять и снизить цены до такого уровня. У него аренда, зарплаты, сезонные спады продаж и товарные остатки, в которых и так остается значительная часть прибыли. А если еще снизить наценку, то вся прибыль просто останется в непроданном товаре. И за счет чего тогда покрывать расходы и убытки межсезонья? И получается интересная ситуация. У производителя есть товар, но продавать его на маркетплейсах становится всё менее выгодно. У розничного магазина есть покупатели, опыт продаж, возможность дать человеку примерить обувь, но он не может предложить конкурентную цену. И каждый по отдельности эту проблему уже не решит. И здесь есть еще одна проблема. Экономика маркетплейсов на самом деле не настолько прозрачна, как кажется. Проверить до конца все начисления, удержания и то, как формируется твоя итоговая доходность, практически невозможно. Условия устанавливает сам маркетплейс, и повлиять на них ты почти не можешь. Когда твой основной канал продаж — такой крупный игрок, договариваться с ним на равных невозможно. А с независимым розничным магазином совсем другая история. Производитель и магазин зависят друг от друга, поэтому они могут договариваться и о цене для покупателя, и о логистике, и о совместных инвестициях в рекламу и продвижение товара. И главное — о том, как справедливо распределять заработанную прибыль. При этом вся экономика понятна и прозрачна для обоих. Поэтому я считаю, что выход здесь только один — коллаборация между производителем и розничным магазином. Нужно объединить их возможности и изменить саму экономику отношений. Не пытаться каждому заработать за счет другого, а вместе создавать прибыль и вместе отвечать за результат. По сути, создать такую офлайн-витрину, где производитель вместе с магазином несет ответственность за продажу обуви. Ведь производитель получит деньги за товар только тогда, когда обувь будет продана. И здесь уже у обоих одна задача: предложить покупателю конкурентную цену, сохранив доходность и для производителя, и для магазина. Именно в этом я вижу смысл новой модели сотрудничества. — Но «Мосье Башмаков» позиционировал себя как продавец качественной обуви. Кто-то, наверное, скажет, что сейчас людям не до того, чтобы выбирать прямо что-то правильное, а может быть, что-то более доступное. Либо вторая сторона, что магазин будет отказываться от качества в пользу более доступной обуви. — Мы не можем быть всем для всех. У каждого магазина своя целевая аудитория. Наша — это родители, для которых важно, как обувь влияет на развитие стопы ребенка, насколько она подходит именно его ноге. И тут есть еще один важный момент. Именно мое медицинское образование во многом определило наш подход к детской обуви. Мне всегда было важно не просто продать красивую пару, а правильно подобрать ту самую качественную обувь с учетом особенностей детской стопы. Поэтому у нас в свое время работали ортопеды, мы использовали специальные устройства для измерения стопы, обучали продавцов правильному подбору обуви. Не просто размер угадать, а разобраться, что подходит конкретному ребенку. Это было принципиально для «Мосье Башмакова». И если родитель выбирает обувь по этим критериям, он будет смотреть на определенные марки, которые им соответствуют. А дальше его задача — найти, где эту обувь можно купить по доступной цене. Вот мы и хотим, чтобы такие марки у нас стоили не дороже, чем на маркетплейсе, а иногда, возможно, на 50–100 рублей дешевле. Но качество и подход к подбору обуви мы при этом не меняем. «Появилось окно возможностей» — Я считаю, что сейчас появилось окно возможностей для создания новой модели розничной торговли. Наша задача — протестировать ее на одном магазине, проверить экономику, отработать финансовые, юридические и организационные вопросы взаимодействия производителя и продавца. А если модель подтвердит свою эффективность, ее можно масштабировать. Причем для этого не нужно строить новые магазины и вкладывать многомиллионные инвестиции. У нас уже есть действующие производители, есть независимые розничные магазины. Нужно просто объединить их возможности, сесть за стол переговоров и договориться о новых условиях сотрудничества. Можно попробовать использовать и существующую логистическую инфраструктуру тех же известных всем маркетплейсов для доставки всего нескольких нужных пар обуви в конкретный магазин. Необязательно создавать всё с нуля. По сути, речь идет о новой партнерской системе, которая объединит производителей и действующую розницу. И я вижу в этом возможность не только сохранить независимые магазины, но и дать новый импульс развитию российского производства. Как устроено производство обуви (и почему не в России) — Если говорить о производителях, в каком состоянии именно они сейчас в России? Косвенно немного затрагивали Китай. — Давайте сначала разделим понятие «российский производитель». Есть как минимум 20 детских брендов, собственники которых живут в России, офисы находятся в России, дизайнеры-технологи — тоже в России, а производство — в Китае. Причем это не одна фабрика. Нет одной фабрики, на которой можно одинаково хорошо сшить и кроссовки, и ботинки. Если вы хотите обувь высокого качества, это будет специализированное производство. Например, кроссовки, которые отшивает та же Indigo, производят на фабрике, где шьют обувь и для известных мировых брендов. Чтобы заготовка верха правильно крепилась к подошве, на таких фабриках используют специальное оборудование. Это целые машины, которые обеспечивают прочное соединение. А при ручной сборке применяются другие технологии, в том числе проклейка. У нас в России специализированных мощностей такого уровня и масштаба пока недостаточно. Поэтому наладить выпуск высокотехнологичной мембранной обуви или кроссовок в нужных объемах и по конкурентной цене очень непросто. Многие такие фабрики в Китае создавали европейские и американские компании под свои бренды и технологии. Раньше производство выносили туда из-за более дешевой рабочей силы и других условий. Сейчас мир изменился, Китай тоже далеко не дешевый. Но мощности-то остались. Логичнее продолжать их загружать, чем начинать всё с нуля в Европе, Америке или России. Я знаю, что Bosco в Калужской области пытается построить обувную фабрику. Они точно приглашали туда девушку-технолога, с которой мы работали по «Башмакову». Но, насколько мне известно, проект пока не реализован. Ведь для этого нужны не только большие инвестиции, но и современные технологии, оборудование, квалифицированные специалисты и экономические условия, при которых производство будет рентабельным. Речь про «Мануфактуры Bosco» — комплекс швейных цехов в Калуге, на котором в том числе отшивается одежда для национальных спортивных сборных. — По «Мосье Башмакову» у меня еще вопрос относительно самого бренда. Товарный знак и изображение этого волшебника, который отшивает обувь. Как вы считаете, насколько он актуален на сегодняшний день? — Очень хороший вопрос и, наверное, для меня самой непростой. Чтобы объективно на него ответить, нужно спрашивать покупателей. Но что касается возраста самого «Мосье Башмакова», я бы его точно не меняла. Ведь это добрый волшебник, опытный мастер, который знает об обуви практически всё. Именно его опыт и знания делают его таким персонажем, которому хочется доверять. А вот внешность я бы, наверное, немного изменила. Возможно, его стоит чуть осовременить, по-другому одеть. Но сначала я бы провела маркетинговое исследование, поговорила с покупателями, особенно с молодыми родителями. Хотя и это непростая история: люди в опросах не всегда говорят то, что думают на самом деле. Поэтому можно пойти и другим путем: посмотреть на мировые тренды, на то, как сегодня меняются крупные бренды. У них гораздо больше возможностей для серьезных исследований. Изучить этот опыт и уже на его основе принимать решение, каким должен стать «Мосье Башмаков». Я думаю, такая задача есть, но сейчас она не первоочередная. Налоговая не берет налоги — что мешает «Башмакову» О состоянии «Мосье Башмакова» сегодня отдельно NGS24.RU рассказала нынешний владелец и руководитель бизнеса Анна Белошапкина. Из трех магазинов, которые были переданы в управление, остался один. Две торговые точки пришлось закрыть. — Первый магазин перестал окупаться. Выручки хватало только на заработную плату сотрудников, аренду и налоги с зарплаты. На расчеты с поставщиками средств уже не оставалось, и задолженность перед ними постепенно росла. Закрыть магазин немедленно было невозможно: необходимо было выполнить условия договора аренды, предусматривавшего заблаговременное уведомление арендодателя. В апреле 2025 года мы закрыли магазин, но рассчитываться по накопившимся обязательствам пришлось еще несколько месяцев. Для этого пришлось привлекать кредитные средства. Мы рассчитывали, что два оставшихся магазина смогут постепенно погасить долги. Но затем начал снижаться товарооборот второго магазина, и в феврале 2026 года его тоже пришлось закрыть, — рассказывает Анна. При этом возникла дополнительная налоговая нагрузка. Совокупная выручка трех магазинов за 2025 год превысила порог освобождения от НДС. С января 2026 года предприятие обязано уплачивать налог по ставке 5%. — Получается парадокс: магазины работали в убыток, но их оборот привел к дополнительному налогу. При определении обязанности платить НДС учитывается выручка, а не прибыль. Сегодня остался один магазин, а налоговую нагрузку мы получили по результатам работы всех трех. К сентябрю задолженность перед налоговой составила около 870 тысяч рублей. Из-за нее были введены ограничения по расчетным счетам. Вся выручка, поступающая на расчетный счет, идет в счет погашения задолженности по налогам. Где в этом случае брать средства на аренду, оплату коммунальных услуг, элементарно кассовый аппарат не будет работать, если не оплатить подписку оператору фискальных данных. Сейчас Анна работает в магазине одна. По ее словам, финансовое положение не позволяет нанимать сотрудников, в том числе программиста: это дополнительные расходы на зарплаты и страховые взносы. Выплачивать зарплату также невозможно из-за арестованных счетов.Чтобы сохранить магазин и постепенно рассчитаться с государством, предприятие обратилось в ФНС за рассрочкой на три года. Но получить ее оказалось непросто. — Мне объяснили, что нужно предоставить залог: недвижимость, которая не является единственным жильем, либо автомобиль не старше пяти лет. Другой вариант — банковская гарантия. Но где небольшому магазину, который оказался в долгах, взять свободную недвижимость или практически новый автомобиль? А банк при существующих кредитных обязательствах гарантию нам не предоставляет. Получается, что рассрочку мы просим именно из-за финансовых трудностей, но из-за них же не можем выполнить условия ее получения. Дополнительная сложность — решение о рассрочке принимается не в Красноярске, а уполномоченным подразделением ФНС в Мурманской области. Также Анна отдельно добавила, что не отказывается от налоговых обязательств. — Я сама каждый день работаю в магазине. Я не прошу у государства денег и не прошу простить долги. Я хочу работать и постепенно рассчитаться. Но как мне погасить задолженность, если из-за нее же я рискую потерять последний источник дохода? Если закроется и этот магазин, платить будет просто не из чего. Разве государству выгоднее потерять действующий бизнес и налогоплательщика, чем дать ему возможность работать и вернуть долги?